Týdeník předsedy

Vážené kolegyně, vážení kolegové, odboráři

Dovolte mi napsat pár řádků ze života OÚP. Dne 8.5. proběhla další členská schůze. Ano, bylo nás málo, ale samí dobří. Jsem rád i za tu účast, která byla. Myslím, že jsme si tam řekli spoustu zajímavých podnětů a vyjasnili si různá stanoviska. Pokusím se je v následujících větách shrnout.

  • Trvale nízký počet operátorů – z tohoto důvodu nekonečné zaučování nových a neexistující rotace na procesech. Staří, zapracovaní, pracují pouze na těžkých procesech, na lehčí nemají šanci se dostat, jsou neustále přetěžováni.
  • Není  finanční rozdíl u operátorů pracujících v nuceném tempu a někde mimo linku.
  • Není dostatečně finančně ohodnocena práce lidí “trenérů”, kteří donekonečna zaučují operátory na linkách.
  • Nastavení procesů – neberou se v úvahu fyziologické a neuropsychické potřeby zaměstnance (není prostor na utření potu, napít se a další běžné lidské potřeby). Panuje zde absolutní nedůvěra k sestavení procesů, kde není započítán čas na dlouhé přechody po lince mezi dolly vozíky, operátory, přehazování a odhazování beden a tím vznikající ergo problém. Není čas ani na kontrolu již provedené práce z důvodu rychlosti tt. Mnozí operátoři prošli školením na sestavování procesů a v praxi, pod tlakem nadřízených, vidí jinou realitu. Prioritou tu je “nezastavit linku”. Chceme požádat exekutivu, zda by nemohli přijet japonští trenéři, kteří by provedli kontrolu procesů (Toyota audit) a v diskusi s operátory by si vyslechli jejich připomínky. Operátoři vědí o problematických místech, ale u svých nadřízených vidí nechuť tyto problémy řešit.
  • Přesčasy – to je celkem zásadní problém, a ačkoliv jsme to řešili během KV, reálně se nic nezměnilo. Opatření, která měla učinit firma nefungují . Zaměstnanci upozorňují na nerovnoměrné zacházení a na skutečnost, že jedna skupina má naplánovanou práci bez přesčasů a druhá skupina chodí na přesčasy neustále. Ptají se, jak je možné, že jedné skupině se dokáže naplánovat práce bez přesčasů a druhé ne.
  • Páteční přesčasy – je tu mnoho zaměstnanců, kteří fungují jako víkendový otec a matka a páteční přesčas jim hrubě zasahuje do soukromí.
  • Přeložené směny na soboty – tyto směny vyvolaly mezi zaměstnanci neskutečnou nevoli. Chtějí chodit do práce pondělí až pátek, včetně svátků, což je pro ně zásadní věc a to z několika důvodů. Nevidí důvod, proč se v týdnu uzavírají některé dny, směny, svátky?  Proč firma nedokáže flexibilně reagovat na požadavky trhu?  Tím, že překládá směny, zasahuje do soukromí rodin a jejich života a to je pro ně důvod změnit zaměstnání.
  • Lunchbox – malá účast, nezájem operátorů, pouze diskusní kroužek, bez jakékoliv sebereflexe ze strany společnosti.
  • Nepotvrzení nového modelu – zaměstnanci nechtějí čekat až jim bude oznámeno, že nový model není potvrzen a již s předstihem se dívají po jiné práci.
  • Nástupní mzdy v jiných firmách, kde není nutno pracovat v nuceném tempu, se srovnaly s TPCA,

Toto jsou asi zásadní body z naší schůze, které jsem předal i firmě k řešení.

Také jsme řešili uspořádání ankety, proč zaměstnanci odcházejí. Myslím, že je to řečeno a popsáno v jednotlivých  bodech. Další zajímavou věcí je nekonečný nábor na Ukrajině, jak říká jeden šéf této firmy „vše něco stojí“ a s tím se dá pouze souhlasit. Tento nábor stojí neskutečné peníze a přitom stačí stávající zaměstnance dobře ohodnotit a zlidštit pracovní podmínky a bude po fluktuaci. TPCA ztrácí zaměstnance celých čtrnáct let, co tu působí, doposud se jí nepodařilo firmu stabilizovat. Je na místě zeptat se proč?  Objektivní odpovědi se asi nedočkáme. Bohužel, díky tomuto stavu firmy, jsou stále přetěžováni operátoři na linkách a důsledkem toho je tu tak vysoká odchodovost.

Lze ještě tento trend zvrátit, či už je pozdě? Jak na tento stav reagují v jiných firmách?

„Důležitým krokem ze strany zaměstnavatele je zajistit, aby na všech úrovních firmy fungovala komunikace. Vhodné je také nastavit pracovníkům jasné plány pro rozvoj kariéry, což je bude vhodně motivovat. V neposlední řadě mohou zaměstnavatelé svým pracovníkům pomoci vyvážit pracovní a rodinný život, například díky flexibilnější pracovní době,“ říká Gabriela Kodenková (personální agentura Talentica, s.r.o.).

Také personální společnost Hays radí firmám, jak zmírnit riziko ohrožení svých zaměstnanců syndromem vyhoření. Sepsala několik doporučení:

  • Počítá se kvalita, nikoliv počet odpracovaných hodin. Dejte zaměstnancům vědět, že podstatný je výsledek, ne jejich fyzická či virtuální přítomnost.
  • Zhodnoťte přesčasy – jsou-li abnormálně vysoké, je třeba přijmout dalšího člena do týmu, i když to v dnešní době může být těžké. Je ale lepší hledat jednoho než celý tým. Ověřte si, že zaměstnanci, kteří pracují flexibilně, si pravidelně čerpají dovolenou.
  • Zrevidujte firemní kulturu: měla by podporovat péči o fyzické i duševní zdraví zaměstnanců.
  • Proškolte své liniové manažery a naučte je rozpoznávat varovné známky stresu či vyhoření v jejich týmech

Děkuji za důvěru, s úctou

Petr Bíba


 

CzechJapaneseEnglishFrenchRussian